O agilním leadershipu s Jirkou Khunem

O agilním leadershipu podle "ipmáckého" standardu, práci agilního kouče, zapojení nonajťáků do agilní praxe a také plánech na léto.

Jirka je součástí týmu agilních koučů České Spořitelny a jeho úkolem je nejenom aktivní práce na celé agilní transformaci banky, ale také podpora kolegů z non-IT profesí v adopci agilních principů v jejich praxi. Je také parťákem IPMA Česká republika a podílí se na budování a podpoře komunity agilních lídrů v České republice.

Ahoj, Jirko. Tvoje profesní angažmá "na dvou židlích" mě hned vede k první otázce. Ve Spořce se věnuješ Agilu, vlajkovou lodí IPMA je projektové řízení. Jak ty sám vnímáš propojení těchto dvou světů? Jsi ortodoxní agilista, co je vidí jako vodu a oheň nebo je vnímáš víc jako propojené nádoby?

Spousta současných agilních koučů/scrum masterů vzešla z původních projektových manažerů. Bylo to určitě dobou - hledaly se nové přístupy a metody, jak dodávat rychleji reálnou hodnotu klientům. Standardní projektový přístup, kdy zafixuješ rozsah projektu, pak řadu měsíců analyzuješ, vyvíjíš, a po roce dodáš něco, co už klient nepotřebuje (anebo reálně nikdy nepotřeboval), se začalo ukazovat jako špatná cesta. A v tom je právě agile úžasný - okamžitá zpětná vazba a možnost reagovat na měnící se (nebo i jen správně pochopené) potřeby klientů.

Projektové řízení má v některých případech velkou přidanou hodnotu. Agile není ani tak o způsobu, jak vyvíjíš produkt a jak dodáváš hodnotu, ale o mindsetu - jak přistupuješ k práci, klientům a kolegům. Když jsme letos migrovali do banky klienty WSPK, přistoupili jsme k tomu primárně projektově s využitím některých prvků agile, které už přeci jen měli kolegové "trochu" naučené. Je fér říct, že agile nelze aplikovat v každé společnosti, v každém týmu. Jsou lidé, kteří se neradi rozhodují, specializují se jen na jednu oblast a mají rádi řízení ze strany někoho jiného. Těm bude projektové řízení vyhovovat víc.

Pokud si dnešní agilní koučové/scrum masteři prošli v kariéře i profesí projektového manažera, myslím, že jim to přináší více užitku než problémů. Mají totiž zažité kompetence jako je řízení financí, risk management, práce se stakeholdery, procurement - to jsou oblasti, které dnes spoustě agilním týmům chybí a neví, jak s nimi pracovat.

Stojíš za novou IPMA certifikací, která se soustřeďuje na kompetence agilních lídrů - IPMA Agile leadership. V čem se odlišuje od jiných na trhu?

Když jsem začínal před 2 roky uvažovat, jestli má smysl agilní IPMA do ČR přivádět, byl jsem na pochybách. V agile se používá hodně SCRUM, částečně se používá KANBAN (hlavně jako vizualizace stavu bez dalších pravidel), existuje tu řada škálovaných frameworků. Snaha České spořitelny, která brala agile vážně a jako cestu do budoucna, mě o smyslu přesvědčila. Agilní IPMA se soustředí především na lidské kompetence, tj. pokud chci fungovat jako úspěšný lídr v agilní společnosti, co musím umět, jak bych měl fungovat, jaké základní schopnosti bych si měl osvojit, abych měl pro svůj tým opravdový přínos. SCRUM je hodně orientovaný na produktový vývoj. Škálovaný agile se snaží často řešit důsledky nefunkčních základních principů agile tím, že definuje proces, vymyslí novou roli - ale nejde po příčinách, proč nefungují základní agilní hodnoty a principy.

Agilní IPMA se zaměřuje na rozvoj kompetencí agilních lídrů. Součástí je i nezbytné zvládnutí a pochopení SCRUMu, KANBANu, škálovaných frameworků. To všechno doplňuje o strategické a lidské kompetence, bez kterých nebude dlouhodobě žádný agilní tým úspěšně fungovat.

Můžu s klidným svědomím říct - Agile IPMA je opravdová zkouška, která prověří schopnosti kandidáta uspět jako agilní lídr. A nejen prověří, ale díky zpětné vazbě, na které je celá IPMA založena, pomůže kandidátům v jejich dalším profesním rozvoji. Stejně jako projektová IPMA, i agile jde do 4 levelů, od úplných začátečníků až po transformační lídry, kteří mění způsob myšlení a kulturu celých společností.

V bance je agilní transformace velkou akcí. Jako HR bych se chtěla zeptat, jak jste do ní ve Spořce HRisty zapojili?

Agile, je hlavně o lidech (všimni si, že u projektového řízení používáme typicky pojem "zdroje", v agile o nich mluvíme jako o "lidech"). HR nám hned v začátcích transformace neskutečně pomohlo. Museli jsme společně s HR najít cestu, jak vybrat do budoucích agilních týmů ty nejlepší lidi. Daleko důležitější byl kulturní fit a schopnost týmové spolupráce než individuální schopnosti a sebeprezentace. V průběhu následujících 2 let od začátku transformace se HR učilo spolu se zbytkem banky, co je to agile a jak v něm fungovat. Naši HR business partneři k nám neustále přicházeli s novými myšlenkami, jak sbírat zpětnou vazbu, jak s ní pracovat. Postupně jsme měnili některé zažité postupy jako zrušení zcela kontraproduktivních ročních hodnocení. Přicházeli jsme k lidem s novými podněty, které by více podpořily potřebu samořiditelnosti a zavlastňování odpovědnosti za produkt.

Rok 2021 je pro naše HR úplně nová kapitola. Zahájili jsme velkou agilní transformaci HR. Zaměřili jsme se na uspořádání a fungování v souladu se zákaznickými cestami. Členové HR jsou součástí cross-funkčních agilních HR týmů, budou s nimi pracovat dedikovaní agilní koučové. Ačkoliv transformace HR začala letos na jaře, už teď vidíme první výsledky v podobě (na český trh a na korporaci o velikosti České Spořitelny) velmi zajímavých pilotů. O tom ale veřejně až v příštím roce...

Jak ty obecně vnímáš vazbu mezi Agile a HR?

Opakuji znovu - agile je hlavně o lidech. A HR je také o lidech. Firma, která se rozhodne přejít směrem k agilní kultuře, ale ignoruje podpůrné útvary jako je HR, risk, procurement, back-office, nikdy nedosáhne úrovně, které říkáme business agilita. Jestliže chceme měnit mindset lidí, je zapotřebí postupně měnit i zažité firemní procesy spojené s klasickým manažerským fungováním. V případě HR vše začíná v náboru, kdy potřebujeme nejen umět vybrat ty správné kandidáty, kteří kulturně zapadnou do firmy, ale i kandidátům vysvětlit, že jsme ta správná firma, se kterou mají spojit svou budoucí kariéru. Existujícím zaměstnancům pak musí být schopno HR nabídnout takové přístupy a možnosti, které jsou plně slučitelné s agilními hodnotami. Bavíme se zde o způsobech rozvoje, odměňování, práci s juniory, apod.

No a na závěr jsem samozřejmě také zvědavá, kde si budeš o prázdninách dobíjet baterky? Prozradíš kam a na co se chystáš?

V České Spořitelně má každý zaměstnanec celkem 42 dní volna ročně, takže prostoru pro dobití baterek je naštěstí dost. Během července/srpna mne čekají celkem 4 týdny volna, nejdříve strávím týden na dětském táboře, pak s rodinou na lodi, Lipno na kolech a na závěr týden v Českém ráji. Ještě uvažuji o sjíždění divoké řeky v Rakousku, ale to se ještě uvidí.

Agile není ani tak o způsobu, jak vyvíjíš produkt a jak dodáváš hodnotu, ale o mindsetu - jak přistupuješ k práci, klientům a kolegům. 

Nevím jak to máte vy, ale já už jsem hodně zvědavá na výstupy pilotních projektů, které teď ve Spořce "agilisti" s HR vedou. Takže si s Jirkou nepovídáme naposledy. ;)